La diversity è una delle sfide più urgenti per il mondo del lavoro. Un’evidenza su cui tutti sembrano concordare. Eppure, 6 aziende su 10 non hanno ancora definito un piano e riguardo. I dati emergono dalla ricerca “Future of Work” di Inaz – Osservatorio Imprese Lavoro e Business International – Fiera Milano. L’indagine, che ha coinvolto 100 HR director di aziende italiane, fotografa con chiarezza quanto sia difficile tradurre i buoni propositi in azioni concrete.
Dalle interviste si apprende che l’84% degli intervistati ritiene la Diversity e Inclusion urgente per una questione etica. Solo il 50% pensa all’impatto che potrebbe avere sul business e meno di uno su due (42%) a cosa potrebbe significare in termini di maggiore fiducia da parte della comunità finanziaria. Non stupisce, quindi, che solo il 46% delle aziende abbia già una pianificazione D&I attiva. Il 63%, invece, non ha ancora elaborato un piano strutturato, anche se promette di farlo in futuro. Ancora peggio il restante 20% che non ritiene importante dotarsi di un programma apposito.
Perché si fa ancora fatica a mettere in campo le strategie Diversity & Inclusion?
La diversità spaventa. Nel tempo si sono accumulati molti strati di pregiudizio. E sul pregiudizio sono stati costruiti muri di diffidenza. Ma, questi pregiudizi vanno abbattuti: la diversità delle persone è un valore prezioso che arricchisce le imprese e chi nelle imprese lavora. E allora, cosa si intende quando parliamo di diversity? Di gap di genere, anzitutto. E qui sappiamo quanto la montagna da scalare sia ripida. Il World Economic Forum mette l’Italia al 63° posto nella graduatoria del Global Gender Gap Index. Eppure, se più donne partecipassero al mondo del lavoro, e quindi se scalassimo si qualche posizione, anche il nostro PIL ne risentirebbe positivamente (si stima tra l’8 e il 12%).
Sul fronte delle imprese, il 76% tra le intervistate da Inaz afferma di aver intrapreso dei percorsi in merito, dedicati in particolare a colmare la disparità nei ruoli di vertice. Nelle aziende del campione, meno di un terzo delle posizioni manageriali sono occupate da donne.
Cosa è il gender pay gap?
Altro tema caldo è quello del gender pay gap, ovvero la differenza retributiva tra uomini e donne a parità di posizione ricoperta: appena il 44% delle aziende rispondenti lo monitora in modo sistematico, e solo il 38% da qualcosa per ridurlo. Eppure, analizzando i dati delle aziende che effettuano un monitoraggio periodico, si scopre che il valore medio del gender pay gap è del 13%, molto superiore a quanto indicato da Eurostat per l’Italia.
Affrontare concretamente il tema in azienda significa scontrarsi con diversi ostacoli: anzitutto, nelle aziende più grandi l’analisi organizzativa necessaria per stabilire l’effettiva equivalenza dei ruoli sul piano retributivo può essere molto complessa; poi, gli effetti di questo processo potrebbero essere visibili solo nel lungo termine e per questo essere penalizzati; inoltre, in molte aziende, il gap sulle posizioni manageriali è significativamente più elevato del gender pay gape questo spiega la diversa urgenza attribuita ai due ambiti; infine, gli standard di riferimento per le certificazioni ESG danno maggiore enfasi all’ambito della parità nei ruoli manageriali che sono monitorati anche attraverso un numero maggiore di KPI.
Non dare la dovuta importanza a tutte le diversità – di genere, e non solo – rischia infatti di essere un fallimento soprattutto nei confronti delle nuove generazioni. Ricordiamoci che entro il 2025, ovvero tra soli due anni, la Gen Z (quindi i nati tra il 1997 e il 2012) sarà il 27% della forza lavoro globale. E secondo l’ultimo report di ManpowerGroup – The new human age – questa è una generazione che pretenderà sempre di più dal proprio datore di lavoro in materia di diversità e inclusione, di sostegno ai movimenti Lgbtq+ e di impegno per il cambiamento climatico.
Includere tutte le diversity
Attenzione però, perché le questioni di genere sono solo una parte della D&I. Il perimetro su cui agire è molto più ampio: dall’indagine, infatti, emerge una forte sensibilità dei rispondenti verso la disabilità (78%) ben più alta rispetto a quella dimostrata per gli altri ambiti. Anche se, a conti fatti, solo il 60% degli intervistati ha previsto misure concrete per mitigare o superare condizioni di fragilità. Questo accade perché spesso la disabilità è correlata a pregiudizi e mancanza di conoscenza e informazioni, oltre che di cultura. Chi ha abbattuto queste barriere, lo ha fatto avviando iniziative di ascolto e/o di counseling e introducendo tecnologie assistite volte a facilitare l’accesso al lavoro dei collaboratori disabili.
Altro banco di prova è quello dell’orientamento sessuale: è un tema all’attenzione di un intervistato su due, ma anche in questo caso sono ancora troppo poche le politiche di inclusione previste dalle aziende. La difficoltà è legata alla sussistenza di tabù e forme di ritegno che faticano ad attenuarsi. Se per la maggior parte dei Millennials e Gen Z, ogni tipo di identità in campo sessuale è considerata insindacabile, lo stesso non vale per le generazioni precedenti, ancora centrali nei processi decisionali e fortemente influenzate da condizionamenti sociali radicati. Un cambio di marcia sull’orientamento sessuale si potrà avere, quindi, solo a fronte di un cambiamento culturale. Non a caso sono le multinazionali di matrice anglosassone ad essere più sensibili: Apple, Amazon e Walmart sono considerate le imprese più LGBTQ-friendly del mondo (classifica IG, 2022). Nessuna impresa italiana è nella top ten.
Le diversità generazionali
Altrettanto importante, infine, sono le diversità generazionali (rilevante per il 62% delle aziende intervistate), geografiche (48%) e religiose (34%). Le ultime due, in particolare, risultano essere le meno sentite, forse a causa della ridotta presenza tra i dipendenti delle imprese italiane di persone provenienti da altri Paesi. Ma far finta che queste diversity non esistano, rischia di essere un approccio miope. Il graduale aumento anche in Italia dei lavoratori provenienti da altri Paesi e di italiani di seconda generazione porterà senza dubbio il tema molto presto sulle scrivanie dei responsabili HR. E così sarà anche per gli altri ambiti d’azione.
In definitiva, la spinta di cui le aziende hanno ancora bisogno per una più completa assunzione di responsabilità verrà dalla realtà stessa e, c’è da scommettere, dalla graduale crescita di protagonismo delle nuove generazioni.
